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卫哲:人对了事就成了
发布时间:2019-03-26 01:27 阅览次数: 来源:未知

  卫哲,29岁,成为普华永道史上最年轻的合伙人之一;32岁,担任百安居中国区总裁,也是最年轻的世界500强中国区总裁;36岁,担任阿里巴巴B2B总裁。如今他是嘉御基金的创始人,管理着10亿美金的资产,用年轻有为形容他一点也不为过。

  本文整理了卫哲最近的演讲,讲述在阿里巴巴就职期间,在用人方面遇到的问题以及化解的方法,笑谈经验中,输出不少干货。

  2009年,马云带队去美国考察一流公司。包括苹果、谷歌、微软、星巴克。见这些公司,我通常都会问一个问题:

  微软那时候的CEO叫做史蒂夫•鲍尔默, 鲍尔默一听到这个问题,就瞬间来劲了,一口气讲了45分钟:我们和苹果竞争,和索尼竞争,和思科竞争,我们是如何跟他们斗争的,又如何消灭他们的。

  出来以后,马云说,“这哥们是职业杀手啊”。我说,“你看金庸小说里面,哪个职业杀手,最后成为顶尖武林高手的?没有。”

  然后拜访谷歌,也问谷歌的创始人拉里•佩奇,谁是谷歌的竞争对手。我们正期待谷歌也说,“微软啊、苹果啊等等都是我们的竞争对手”。

  结果答案特别出乎我们的意料。佩奇说:NASA(美国宇航局)、Obama administration(奥巴马政府),是我们的竞争对手。

  我们的工程师,Facebook 和苹果来抢,我们不怕。我们开更高的工资,给更多的期权、股权就好了。可是我们的工程师去NASA,1年只有7万美金,只有我们这里的五分之一,我还抢不过。

  我们谷歌描绘了一个很大的梦想,但美国宇航局的梦想,是整个宇宙,更大,做的事更好玩儿,把我们最优秀的工程师,给吸引走了。

  我们这儿的管理者、经理,年薪也是几十万美元,结果 2009 年奥巴马上台后,美国政府意气风发,很多美国人,居然愿意从政了。包括谷歌里面很多优秀的经理,放弃几十万年薪,拿5万美金的年薪,去政府工作。

  微软看到的只是谁是微软产品的竞争对手(而不是人才的竞争对手)。结果怎么样?作为CEO的Steve Ballmer(史蒂夫·鲍尔默)下台了。

  一般CEO下台,股票都要跌的。但Steve Ballmer下台,第二天股票涨了7%。微软的7%是多少?相当于300亿美金。

  我们经常说,奋斗一个独角兽。10亿美金就是独角兽了吧,一个Steve Ballmer,等于负能量的30个独角兽。

  我们做人力资源也会知道,你宣布了一个比Steve Ballmer更强的人来当下一任CEO,大家特别看好,所以股票涨了。

  Steve Ballmer将不再担任微软CEO,接下来谁担任,董事会正在选择当中,还没决定最终谁来接Steve Ballmer。

  也就是说,随便换一个人都比 Steve Ballmer强。我觉得微软到了后来发展并是不太好。

  今年我们召集了很多CTO(首席技术官)在硅谷聚会,发现一出自微软。所有人都在感谢微软,微软为我们中国的互联网界,增添了70%的CTO 。出来后,都在声讨,微软有多么不好。

  所以,可能因为微软流失了这些人(BAT几乎所有CTO都是微软出来的),如果他们留在微软,微软会多么强大。

  说到人员流失也好,人才流失也好。我就想起我刚到阿里巴巴的时候,阿里巴巴是对人力资源特别重视的一个公司。但即使像这样一个特别重视人力资源的公司,在人力资源管理方面也走过很多弯路。

  2005、2006年,我刚去阿里巴巴时,曾向人力资源部门了解:我们的工程师和销售的离职率是多少。部门的同事告诉我,离职率是10%。

  我一听,哎哟,太了不起啦!销售和工程师都是流失率特别大的岗位,阿里巴巴才10%!结果人力资源同事马上说:不不,我刚才没有说清楚,是一个月10% 。

  员工流失率这么高,最后采取什么措施没有?采取了。我们把员工流失率定了个指标,作为各级HR ,各级干部的KPI挂钩考核。效果怎么样呢?还不如不定这个KPI 。

  为什么呢?该留的一个没留,该走的一个没走。也就是留下来的,都是该走的人。走了的,都是该留的人。硬性制定一个流失率指标,并不能解决流失率的问题。

  阿里巴巴刚创建的时候,大概在公司400-500人的时候,任何人加入公司,马云都要见,亲自面试。任何人,包括我们的前台接待,包括我们公司的保安。

  阿里巴巴今天的首席人力资源官,前面做过菜鸟物流董事长的童文红,原来是军嫂,从我们前台的接待做起,然后做行政经理,做人力资源,管业务,管客服。

  那么,如果这个前台接待,是行政经理面试的,她的出路,应该就是行政经理。但,如果这个前台接待,是马云面试的,她就有可能成长为副总裁。

  阿里巴巴在公司只有四五百人的时候,马云亲自来面试,就诞生了这么多奇迹。那么,后来招聘权力下放之后呢?就发现很多问题。

  我们有很多经理,自己入职才一个多月,居然可以去招聘别人了。他并不了解公司的文化和价值观。甚至对于这个岗位有什么要求,也不清楚。

  就有点像以前的解放战争,拉壮丁,自己刚刚来当兵没多久,又可以去发展,为自己的队伍招人,这是多大的风险。

  我们也碰到过中小企业的老板,大概员工人数在一两百人左右,就说我有人力资源部门了,招聘是人力资源部门的事情。我不再管招人了。

  他说我又是开会,又要出差,又要做销售,又要做客服。我说,你在降级,做不该你做的事。那么为什么你会降级,做这些事呢?

  因为你没有招对人,你没有把时间放在招聘上,形成了恶性循环。因为招的人不行,你要替他们去干,他们本来该干的事。

  比如,我们广东大区的总经理,下边有城市经理,城市经理下边有业务主管,业务主管下边是我们普通的销售或者客服。也就是广东大区总经理,要直接面试到销售或者客服。

  广东大区多少人呢?广东大区1000个人。每年至少200-300人的流动。可想而知,他要招多少人,工作量有多大。

  所以,阿里巴巴人力资源工作的改进,就是从招聘这个源头开始。而招聘源头的第一件事,就是不轻易下放招聘的权力。中国有很多公司,人力资源开始出问题,就在于下放了招聘权力。

  我经常问,公司招人,难道只看业务技能吗?我希望每个公司都能回答这个问题:在业务技能以外,你们需要什么样的人?

  因为人的分类没有对错。错的是什么呢?错的是不同类的人,天天要坐在一起共事。可想而知,心情不愉快,工作效率低。

  我们要动脑筋去设计一些问题。很多人总在打听阿里巴巴的面试问题。其实,我把答案告诉你也没有用。因为有些问题是开放性的。

  比如说,你招聘一个岗位,特别希望他能吃苦,你不能问他,同学,你能吃苦吗?没有人会跟你说,对不起,我不能吃苦。你特别希望你们公司招的人都诚信,是守信用的人,你也不能问他,你诚信吗?不能这么问。

  就拿第一个问题,能吃苦吗?很简单。同学,你能不能跟我描述一下,你这辈子吃的最大的苦是什么?我们有个面试者回答说,那个时候,没有动车,从上海到无锡,我没有买到坐着的票。我是从上海站到无锡的。

  我们希望招的气一点。阿里巴巴希望招的气一点。那你就可以问他,同学,你能不能跟我讲讲,你这辈子吃过的最大的亏是什么?

  我们听到过一个答案,我在读小学的时候,同桌的女同学,拿了我的橡皮,到现在都没有还。我心想,哎呀,这哪是吃亏,这是记仇啊。

  这些因素,我归类为非技能类因素。我希望大家能在招聘中,围绕每个公司的味道,设计一些非技能的问题,来判断一下。

  这是阿里巴巴当年犯的第二个错误,招聘时,过度强调技能,忽略非技能因素。其实,这个错误,跨国公司经常犯,阿里也犯,不过纠正得快,纠正得坚决。

  跨国公司犯得很严重,阿里也犯。举个例子,你要招一个月薪大约1万的人,我们通常就在 8000-10000 里面去挑。结果来了以后,这些人的流失率很高,因为他们会认为,我原来挣 8000 ,跳槽后挣 10000 很正常。

  你要招一个愿意给10000的人,从3000-4000收入的人里去找。他来了之后,是不是有翻身做主人的感觉?成就感特别大,特别感谢这个公司给他这个机会。因为,他在外面没有这样的机会。

  当然,说来轻松。从8000块的人里挑可以给10000块的人容易挑,从三四千里面,确实不容易挑到这个人。

  我经常说,8000块里面挑10000的,你大概面试3个人就有一个。但是你要在三四千块里面,挑出来一个你愿意付10000块的人,你大概要看三四十个人,但我相信一定会有的。

  高考当年就差了一分,这个人就从名校,到了普通高校。为什么在三四千块收入的人里面没有那个人?你可以把他挖掘出来,可以培养出来。

  阿里巴巴那时候,很少去清华招工程师。我去清华做校招,人家问我,卫哲你来干嘛,马云怎么不来?李彦宏都还来呢,觉得我去都不够格。

  那我跑到华中科技大学,一千多人的场子,挤进来两千多人。阿里很多最优秀的工程师,都是武汉邮电、华中科技这些大学招聘过来的,并不是大家心目中清华北大这样的名校。

  所以,谈阿里的人力资源管理,可以谈很长时间。今天只是和大家分享,我们当年,在招聘环节,容易出的这3个问题,以及后来用什么方法来应对的。

  做投资五年多来,收到无数的BP计划,永远是讲“我规模有多大”、“我今天有多大”、“我未来会做得有多大”,还有“我有多快”。

  但从来没有没有人在BP当中说:我效率有多高——我今天效率有多高;未来随着我多快、多大以后,我的效率有多高。

  互联网最大的作用就是提升效率。一个互联网公司没有人均10万美元的利润贡献,就不是真正的互联网公司。

  不要被互联网这层外衣给迷惑了。商业的本质,除了增长以外还有效率。没有效率的增长,不是慢性,而是加速。

  个人效率的提升,光是自我驱动是不够的,还是要有约束。但是90后他不喜欢被约束,那怎么办?要提倡自我约束。

  在阿里加班,可以再吃一顿晚饭。当时,一顿晚饭公司出15块钱,大约一年两百五十个工作日,一年要吃掉差不多两千多万加班费。

  最早的管理办法很简单,员工提申请,主管批准。主管批准加班,撕张券给你,六点钟开饭,你就去吃饭。这个制度,很多人觉得很正常,用了很多年。

  第一,谁也没有规定工作到几点以后是加班。所以确实有一批人,六点钟吃饭,申请加班,吃完以后,六点半加班到七点钟走了。于公司,也没有什么制度说这不可以。

  第二,我们从来没有去想,每天五、六千个人,提加班申请,主管批准,发一张券,这个动作,花了多少时间,花了多少钱。

  好像这是不花钱的。实际上你想想看,每天五、六千个人写一个“今天要加班”,还得写一个理由:什么项目加班。主管看一眼批,还得撕一张券给你。

  从来没有人计算这个成本。后来我们跟员工讲清楚,加班晚餐是给加班的员工吃的,你不加班最好不要吃。

  但是如果你今天觉得很累,回去不想做饭,想吃完以后再回去,也没关系。反正公司是我们大家的,我们把公司吃光了,吃穷了,我们散伙。

  一年下来,大概前一年加班餐费在1400万左右,取消报批制以后,多了大概100万,变成1500万了。

  但计算一下,200多工作日,每天四、五千人打申请,主管批准发券,这事值不值一百万?中间消耗掉的人工,消耗掉的效率何止一百万。

  我特别反对无人便利店,人不是成本,人应该是投资。要是做无人便利店还不如搞个自动贩卖机呢。零售店里的人,不是理货员,而是要变成理客员,帮助顾客最快找到想要的货。

  盒马鲜生很重要的一点,新鲜,这就是互联网代替不了的体验。新零售应该把互联网干不了的体验,补回来。

  苹果公司这么一个技术公司,把奢侈品牌巴宝莉(Burberry)的CEO 找来做实体零售业的负责人,为什么?我去苹果零售店时,经常问店长和店员几个问题,问了十几家店。

  我问店长,你知道这个月的销售目标和完成情况吗?店长说:I dont know ,I dont care;问店员,你知道这个月的销售目标和你卖一个产品提成多少吗?店员说:I dont know,I dont have。

  这意味着什么?意味着苹果店的店长和店员存在,并不是以销售为第一目的的,基本上没有人给你推销。

  但中国的手机店,还是不停给你推销,希望你用华为还是保时捷款的。所以苹果店的存在,就是体验。所以苹果本身就是一种新零售。

  因为传统零售有两个成本不可避免上升:第一,房租成本,租金不能降低;第二,人工成本,没法降低。

  人均产出大幅度上升,每平米产出(坪效)大幅度上升。如果新零售不能成倍地提高坪效,就做不下去了。

  硅谷创业公司也好,大公司也好,见面第一句话,不是互相问“你们这的期权多少?”;见面第一句话都是“你们那午饭怎么样?”“你们那的中餐水平怎么样?”

  对一个95后,他加不加入、留不留在你们公司,最有吸引力的,不是因为多几百块工资,而是你的那顿午饭,能不能打动他;公司的那顿午饭,是不是很用心,打动了他。

  如果不仅是包这顿午饭,你还包他住。很多公司还是提供这个福利的,但是你只是帮他找了个民居,让他在三室两厅里挤进去10个人凑和一下,还是给他一个像家一样,有年轻人的社区,有很温馨、很好玩的地方……

  所以,我也不相信人工智能,机器人能取代人,它们只能给我们的人力资源管理者,提出更多的挑战,让我们变得更强大。返回搜狐,查看更多